• 원가차이분석은 성과평가의 중요한 도구이나, 단순히 유리한 차이를 긍정적 성과로 평가해서는 안됨
• 단기적 원가절감이 장기적으로는 품질저하, 재고증가 등의 문제를 초래할 수 있음
• 개별 성과지표에 대한 과도한 집중은 기업 전체 목표 달성을 저해할 수 있음
• 성과평가 시스템은 기업의 전체적 목표와 연계되어 설계되어야 함

경영자는 종종 종업원이나 사업부문을 평가할 때 차이분석을 이용하며 , 보통 아래 두 가지 성과의 속성이 평가된다．

원가차이의 원인을 이해하는 것이 , 원가차이를 성과평가에 이용하는 것보다 중요하다. Starbucks의 구매담당자가 유리한 직접재료원가 가격차이를 초래하는 가격협상을 수행했다고 가정해 보자. 이 거래는 다음의 이유로 유리한 차이를 달성할 수 있다．

1 . 공급처에 대한 구매담당자의 협상이 효과적이었다． 2 . 구매담당자는 대량구매할인을 확보하였다(그러나 단기에 필요한 수량보다 더 많은 수량의 구입은 재고자산의 과잉을 유발한다) 3 . 구매담당자는 품질수준을 검토하지 않고 , 최저가를 제시한 공급처를 선택하였다． 만약 구매담당자의 성과가 오직 가격차이로만 평가된다면 , 그 결과는 긍정적일 것이다．

1의 이유와 같이 , 공급처와의 협상은 효과적이었고 , 그 결과 보다 낮은 가격으로 구매할 수있었기 때문이다. 대량구매할인 및 품질을 고려하지 않은 최저가 공급처 선정과 같은 2와 3의이유 또한 단기적으로 이익을 개선할 수 있다 . 그러나 이것이 항상 구매담당자의 긍정적인 성과평가를 보장하는가？

안타깝게도 위의 이유에 근거한 단기 이익의 중가는 재고유지원가 또는 검사원가, 불량품원가 등으로 상쇄될 가능성이 크며 , 결국 구매담당자의 성과평가는 부정적일 가능성이 크다.

따라서 Starbucks는 2와 3의 이유에 근거한 유리한 가격차이로부터 얻는 이익보다 , 더 많은 것을 잃을 수 있다.

경영자는 유리한 차이를 기계적으로 ‘좋은 성과’로 가정해서는 안된다.

기업의 개별단위의 성과평가를 중요하게 판단하므로 , 차이분석을 유용하게 이용할 수 있다 . 그러나 단일 성과측정（예： 달성한 능률차이 또는 소비자 평가 등） 이 지나치게 강조되면 , 담당자(피평가자）는 해당 측정치의 개선에만 집중하는 경향이 있다. 이는 기업 전체의 목표와 상충되어 , 기업 전체목표 달성을 방해할 가능성이 크다.

성과에 대한 이러한 잘못된 관점은 최고 경영자가 기업 전쳬의 목표를 강조하지 않고 성과평가 및 보상시스템을 설계할 때 주로 발생한다